Met Colruyt uit Corona en (veel) verder #3

< Terug naar deel 8   Verder naar deel 10 >

Deel 9: Naar de B2C markt met een eigen oplossing

Na het overleg van 25 mei dat ik beschreef in de vorige aflevering, gaan we aan de slag om de vervolgmeeting voor te bereiden. Er wordt een nieuwe meeting vastgelegd op 11 juni 2020. 

Tussen de officiële meetings door geraken we ook steeds meer in gesprek met een aantal Colruyt-medewerkers die werken aan innovatieve waterprojecten. En terwijl onze “officiële” besprekingen nog steeds allesbehalve concreet zijn, wordt er wel al snel gepraat over een aantal testopstellingen. Concreet gaat het over het plaatsen van een Robinetto watertap in één of meer van de kantines van Colruyt-gebouwen. 

Het is ons op dat moment niet helemaal duidelijk wat hier de bedoeling van is. Maar als ik nu, drie jaar later, terugkijk op die situatie, weet ik dat dit een eerste voorbeeld was van hoe het er vaak aan toe gaat als je met een groot bedrijf samenwerkt: er ontstaan onvermijdelijk meerdere sporen. Op een hoog en eerder abstract niveau zijn er bij Colruyt Group mensen die zich focussen op inhoud, op lange termijn en op strategie. Mensen die als taak hebben om enkele jaren vooruit te kijken, en verschillende mogelijke scenario’s te onderzoeken. Aan de andere kant zijn er binnen datzelfde bedrijf ook mensen die vooral willen dat er dingen bewegen. Mensen die geloven dat de beste manier om iets te onderzoeken is: gewoon doen. En tussen die twee soorten mensen heb je natuurlijk nog een hele hoop andere mensen, die al of niet begaan zijn met een dossier als het onze. En die mensen zijn meer gefocust op de orde van de dag, dan op innovatie. Begrijpelijk ook. Colruyt Group is een machine met meer dan 30.000 medewerkers. En iedere dag weer die machine doen draaien vraagt natuurlijk ook voldoende focus op de orde van de dag, een pak procedures en gestandaardiseerde processen.

Dit fenomeen van verschillende sporen is interessant: De mix tussen doordachte langetermijnvisie enerzijds, en een doeners-mentaliteit anderzijds, is net wat onze samenwerking met Colruyt zo waardevol maakt. 

Het zegt wellicht (veel) meer over mij dan over colruyt, maar ik was verrast om te  ontdekken dat er binnen dit grote bedrijf een hoop mensen rondlopen wiens job het is om te werken op innovatie, dat er tijd en middelen worden vrijgemaakt om te experimenteren met projecten waarvan de uitkomst helemaal niet duidelijk is. (Ik zal deze mensen vanaf nu de R&D-mensen noemen) Als je met je winkelkar aan de kassa van een Colruyt-winkel staat, sta je er niet bij stil dat dit bedrijf meer doet dan retail.

We komen in de informele gesprekken ook te weten dat er al één of meerdere tests lopen rond drinkwateroplossingen voor thuisgebruik, met andere partners. En dat brengt natuurlijk wat twijfel mee: zijn wij één van de mogelijke partners waarmee Colruyt momenteel praat? Waarom zouden ze dan met ons verder gaan en niet met andere, grotere bedrijven?

De meeting van 11 juni 2020

De meeting van 11 juni verloopt vlotter dan de vorige. Op één of andere manier krijg ik het gevoel dat we elkaar wat beginnen kennen. Een absurd idee natuurlijk. We hebben de Colruyt-mensen nog maar twee keer een uur gesproken, en dan nog online.

Mijn co-founder Patrick heeft me overtuigd om voor deze derde meeting scherper en duidelijker uit de hoek te komen. We starten onze presentatie met deze foto:

Deze  foto  is gemaakt in 2019 tijdens de Belgische preselecties van The Chivas Venture. De slide die ik er toon, illustreert het inzicht dat me er in de periode 2013-2015 als organisator van Boomtown Festival toe bracht om me te verdiepen in duurzame drankvoorziening. In de evenementensector was er iedere zomer heel wat te doen over het afval dat festivalgangers achterlieten. Ik kon niet anders dan me afvragen: “Ja maar, wie verkoopt al die rommel?”. En ik kon niet anders dan antwoorden: “Ik! Wij! De festivalorganisatoren!”. Met het logische gevolg dat ik besliste om te stoppen met drank in wergwerpverpakkingen te verkopen op mijn festival. (Ik schreef in 2019 ook een opiniestuk op vrt.nws om duidelijk te maken dat we ook naar de organisatoren en drankproducenten moeten kijken in plaats van gewoon de festivalbezoekers te bashen).

Met deze foto begonnen we dus onze presentatie op 11 mei. Achteraf gezien ben ik blij dat die niet verkeerd is geïnterpreteerd, want ook een retailspeler als Colruyt zou zich hierdoor aangesproken kunnen voelen.

Wat ook verschillend is t.o.v. de vorige meetings: de dagen voor de eigenlijke vergadering, hebben we reeds heel wat over en weer gemaild met onze contactpersoon bij Colruyt om samen de meeting voor te bereiden. 

Ze menen het 

Waar de eerste twee meetings aftastende kennismakingen tussen twee partijen waren, evolueren we nu naar een nieuwe opstelling: samen met de R&D-mensen die rond water-innovatie werken, proberen we ons verhaal scherper te krijgen, en om de paar weken rapporteren we daarover samen bij de Grote Baas. Het begint me te dagen dat deze mensen eigenlijk hetzelfde willen als wij: zoeken naar manieren om de ecologische voetafdruk van drinkwater serieus naar beneden te halen. En dat net deze mensen werken bij de grootste verkoper van flessenwater, doet me denken dat dit écht een unieke kans is. Een wantrouwig ingestelde mens zou kunnen denken: “Waarom zou dit bedrijf met ons willen samenwerken? Want wat wij willen gaat toch in tegen hun verdienmodel?”. Voor mij werd het in die periode echter steeds duidelijker: dit bedrijf denkt écht op langere termijn, en de tijd en energie die ze in deze gesprekken investeren, betekenen maar één ding: ze menen het.

Zoals gevraagd op de vorige meeting komen we deze keer met een meer concrete tijdslijn: we vertellen dat we een mogelijke samenwerking met Colruyt Group zien als een kans om naast onze B2B-activteiten ook naar de B2C markt te gaan. Meer zelfs, we zeggen dat een partnership met een grote retailer voor ons dé best mogelijke piste is om naar de B2C markt te gaan.

Duurzame drinkwateroplossingen voor thuisgebruik stonden al van bij het begin op onze radar, maar het was steeds een bewuste keuze geweest ons eerst op de B2B-markt te richten. De belangrijkste reden was duidelijk: het is gewoon niet realistisch om als klein bedrijf, met beperkte middelen en beperkte know how, iets te doen voor de consumer-markt. De B2B-markt van horeca, events en bedrijven leent zich veel beter voor een stap-voor-stap-aanpak waarin je al doende kan leren. 

Voor alle duidelijkheid: op de meeting van 11 juni was “iets doen voor de B2C markt” nog heel ruim en vaag. We hadden minstens acht richtingen bedacht over wat dit kon zijn: gaande van een soort mini-flessenwaterfabriek in iedere Colruyt-winkel over watertaps aan DATS-tankstations, tot een futuristische regenwaterzuiveringsinstallatie voor huishoudelijk gebruik.

De workshop van 14 juli 2020

Onze voorstellen bleken waardevol en inspirerend genoeg voor de Colruyt-mensen om een volgende stap te zetten: Intussen is er ook een NDA (non disclosure agreement of geheimhoudingsverklaring) getekend, en op 14 juli 2020 komen de mensen van het R&D team, samen met een aantal mensen “uit de business” naar Gent voor een workshop van een halve dag. Dat leerden we ook: als de R&D-mensen van Colruyt het hadden over “de business”, dan ging dat over mensen die werkten in de core-business van het bedrijf: aankopers, marketeers en category managers die werkten bij Colruyt Laagste Prijzen (kortweg CLP, de Colruyt winkels dus), of bij Okay of BioPlanet.

Dit voelde wederom als een volgende belangrijke stap: naast de lange-termijn-researchers die ruimte en tijd kregen om te exploreren, kwamen er nu dus ook andere mensen van Colruyt mee aan tafel: mensen die iedere dag de Colruyt-machine doen draaien, en die dus mee zorgen voor de straffe financiële resultaten die Colruyt jaar na jaar neerzet. De business dus. 

En, minstens even belangrijk in ons geval: plots zaten we aan tafel met zowel de mensen die al jaren verantwoordelijk waren voor de verkoop van flessenwater, als met de verantwoordelijken voor de aan-en verkoop van bestaande drinkwateroplossingen zoals Sodastream en Brita.

De workshop hadden we samen met de R&D-mensen voorbereid. Wij zouden er zijn met de vier oprichters, en Colruyt met vijf medewerkers. Het was ook de eerste keer dat we de R&D mensen live zouden ontmoeten (zij het onder strikte corona-regels, voldoende vierkante meters etc. ). We planden enerzijds een intro over onze activiteiten en wat we reeds bespraken in de eerste meetings, en daarnaast een ambitieuze oefening om alle mogelijke samenwerkingsideeën uit te diepen én te challengen. En dat laatste gebeurde zeker, niet in het minst door de mensen van de business. Het was een leerrijke maar harde reality-check. Sommige ideeën waar wij heel wat potentieel in zagen werden door de mensen van de business redelijk snel geklasseerd als “leuk idee maar totaal niet realistisch in onze winkels”. Ik had er een dubbel gevoel bij: enerzijds voelde deze boodschap aan als een echte showstopper, anderzijds hielp het ons serieus om de (te) lange lijst met ideeën serieus in te korten.

Dit is een foto (één van de weinige beelden uit die periode die ik terugvond), die dit mooi illustreert:  Ik leg iets uit, terwijl de inkoper non-food van Colruyt toch een aantal bedenkingen heeft. (Vergis u niet, deze inkoper zal in het vervolg van ons verhaal nog een belangrijke en heel positieve rol spelen)

Het resultaat van de workshop was dat er eigenlijk nog maar twee pistes echt overbleven: één voor de hand liggende piste, en één heel ambitieuze.

De evidente piste: er leek een draagvlak om op vele plaatsen in Colruyt-gebouwen watertaps te installeren. (dit zou uiteindelijk twee jaar later realiteit worden)

De ambitieuze piste: wat als we erin zouden slagen een eigen product, een eigen drinkwateroplossing te maken voor thuisgebruik, die allerlei sterke punten van de bestaande oplossingen combineerde met een zeer laagdrempelige prijs?

Ons gevoel na deze workshop was dubbel: Dat Colruyt ons vroeg om samen met hen te werken aan een nieuw product voelde bijna als een droom. Tegelijkertijd voelde het ook wel als een soort mission impossible: hoe realistisch is het dat wij, twee jaar na onze oprichting, en enkel actief in B2B, plots een bedrijf zouden worden dat een eigen product zou ontwikkelen voor de B2C markt? Het is alsof een bedrijf dat steeds professionele koffiemachines heeft verkocht in de horeca-en bedrijfssector, nu even snel zelf een kleine espressomachine gaat uitvinden voor thuisgebruik. 

Even pro memorie: het is juli 2020. De eerste Corona-zomer. Grote delen van de economie liggen nog steeds stil. Robinetto is op dat moment een bedrijf dat 2 jaar bestaat, en net haar eerste salesmensen heeft aangeworven. Met onze vijfkoppige ploeg proberen we het hoofd boven water te houden, en tegelijkertijd voeren we gesprekken met een beursgenoteerd bedrijf over een mogelijke samenwerking. Het wordt stilaan moeilijk om deze gesprekken verborgen te houden voor onze medewerkers. 

The Button Project

Na een korte zomerpauze in augustus hebben we bijna wekelijks contact met de R&D mensen van Colruyt Group. We voelen dat we met “iets” moeten komen. Met een idee, een richting, een concept voor een toestel voor thuisgebruik. Makkelijker gezegd dan gedaan. Er bestaan al goede oplossingen: Sodastream heeft een straf product om bruiswater te maken. Brita heeft een degelijk eenvoudige oplossing om water te filteren. En Quooker en Gröhe hebben dure maar feme inbouwoplossingen voor de meerwaardezoeker.  Wat kunnen of moeten wij daar nog aan toe voegen? Wat ontbreekt er?

Tijdens één van onze brainstormsessies gebeurt er plots iets. We weten vooral wat we niét willen. Kranen bestaan al, in alle vormen en soorten.  We willen iets dat anders is, iets dat het drinken van kraanwater herdefinieert. Wart, één van mijn drie co-founder ziet plots het licht:”We zouden iets moeten hebben als een soort dikke knop waarop je duwt als je water wil tappen. Geen kraan, geen tap, maar een knop.” Ik hoor Wart het nog zo zeggen.

Met wat we intussen weten, kunnen we duidelijk stellen dat de ingeving, die denkrichting, de kiem was van ons product dat we heel binnenkort gaan lanceren. Credits to Wart!

Voortbouwend op Warts idee kwamen er al snel andere bouwblokken van ons product in beeld. We gingen gebruik maken van de bestaande kraan. Simpel. Want High Tech als het moet, Low Tech als het kan, dat was en is ons motto. 

De daaropvolgende weken probeerden we onze productideeën te structureren, en op aangeven van onze Colruyt gesprekspartners begonnen we het project ook te becijferen. Wat zou de ontwikkeling en commercialisering van zo’n product kosten? En wat zou het kunnen opbrengen?

Een dag in Halle

Op 19 oktober hadden we een volledige dag meetings in het Colruyt hoofdkwartier Halle.  de R&D-mensen hadden de dag volgepland met collega’s die ze hadden opgetrommeld vanuit verschillende hoeken: we spraken met marketeers, met technische mensen en financiële specialisten. Het idee was om ons product en het eerste businessplan dat we er rond hadden gebouwd, te challengen.  Het was een heftige dag, maar we hadden het gevoel dat ons project er heelhuids was doorgekomen. 

Er ontstond stilaan ook wat tijdsdruk: we waren intussen meer dan zes maanden verder, en dit co-creatieproces moest nu wel eens gaan landen. “Op 10 december plannen we een meeting met de Grote Baas erbij, en dan verwachten we toch een volledig uitgewerkt voorstel. Een voorstel waarop de Grote Baas dan een go of een no go kan geven”. Dat was de boodschap die we kregen. 

En, zoals dat wel vaker gaat als wilde plannen écht concreet lijken te worden, rezens er in die weken ook wel nieuwe twijfels.

Doen we het, of doen we het niet?

Op een overleg met mijn co-founders legde ik de vraag op tafel: Willen we dit echt? Want het is natuurlijk een geweldig leuk project, maar beseffen we eigenlijk wat hier het gevolg van kan zijn? Fried had in zijn netwerk wat advies gevraagd over de manier van werken van Colruyt Group. Van iemand die heel dicht bij het bedrijf staat, kregen we een duidelijke boodschap: denk er goed over na, over een vergaande samenwerking met Colruyt Group. Want àls ze ervoor gaan, dan is de kans groot dat ze ook een grote betrokkenheid gaan vragen. Dit is niet het soort bedrijf dat vrijblijvend experimenteert. 

De vraag die we ons moesten stellen, werd dus nog veel concreter: zijn we bereid om te praten over Colruyt als aandeelhouder? Zijn we bereid om een scenario te overwegen waarbij Colruyt een groot deel van ons bedrijf in handen kreeg? Willen wij dat? En willen onze aandeelhouders dat? Ik heb toch geen impactonderneming opgericht om die na twee jaar deels in handen te geven van een grote investeerder?

Ik weet niet meer exact hoe lang ik met de vragen heb rondgelopen. Ik herinner me nog dat we er onder elkaar, met ons vier, nog één of twee keer over hebben gepraat. En dat we dan een besluit hebben genomen waar ik nog steeds 200% achter sta: Ja, we staan ervoor open om zo’n groot bedrijf als aandeelhouder in ons bedrijf te krijgen. Omdat we geloven dat dit een unieke kans is om onze impact te vergroten. En dat was en is meteen ook een absolute voorwaarde: helpt deze samenwerking onze impactdoelstellingen vooruit? Als het antwoord positief is, dan gaan we ervoor. Ons bedrijf bestaat immers niet voor zichzelf. Impact is waarvoor we het doen.

Een kleine zijsprong: Als je me 15 jaar geleden had gevraagd of ik ooit in zee zou gaan met een groot bedrijf als Colruyt Group, ik had je als activistische dertiger wellicht wat uitgelachen. Structureel samenwerken met grote spelers, die per definitie tot “het oude systeem” behoren, dat doe je niet. Intussen ben ik blij dat ik tot een ander inzicht ben gekomen: als je het meent met impact, dan moét je partnerships aangaan met grote spelers. Als je dat niet doet, blijf je vaak maar wat rommelen in de marge. En daar ben ik dan weer te oud voor geworden. Aan alle twintigers of dertigers (of ouderen) die dit zouden lezen, en vinden dat ik het fout heb: het is helemaal o.k., jullie hebben ook een punt. De wereld heeft nood aan verschillende soorten activisme.

D-Day: 10 december 2020

Op 10 december verschenen we op de afspraak met een presentatie waar we, samen met de R&D mensen van Colruyt, hard aan hadden gewerkt. 

Patrick had de weken voordien veel nagedacht over de positionering van ons nieuwe product tegenover bestaande oplossingen, en het resultaat was deze slide:

We stelden onze oplossing voor als een perfecte aanvulling van het bestaande aanbod: mooi tussen de goedkope, niet-geconnecteerde oplossingen als Brita en Sodastream enerzijds, en de duurdere geconnecteerde systemen zoals Gröhe Blue en Quooker anderzijds. (en in de buurt van de andere, Berlijnse startup-oplossing Mitte, intussen ook op de markt)

En, wellicht het belangrijkste van al, we toonden een schematische voorstelling van hoe ons product eruit zou zien: een switchbox, geïnstalleerd onder de spoelbak, aangesloten op de bestaande kraan, en bediend met een draadloze knop:

We hadden zelfs een slide waarop we toonden hoe ons product in de Colruyt-rekken zou staan:

Voor alle duidelijkheid, het design, de naam en de exacte vorm van het product waren allemaal onder voorbehoud, maar Wart had zijn best gedaan om het zo tastbaar mogelijk te maken.

Op de voorlaatste slide hadden we de eerste versie van ons businessplan geplaatst, met een eerste inschatting van nodige investeringsbudgetten en geschatte opbrengsten. En op de laatste slide toonden we een voorstel van hoe we die financiering zagen: het ging over veel geld, dus we stelden zelf voor dat Colruyt Group een kapitaalsverhoging zou doen in ons bedrijf. 

Dat leek ons, na veel wikken en wegen, echt de beste optie. Andere mogelijkheden waren geweest om dit project binnen de structuur van Colruyt Group uit te voeren, of om samen met Colruyt Group een al of niet tijdelijk nieuw vehikel op te richten. Maar onze uiteindelijke redenering was dus: we hébben al een bedrijf, en we geloven dat een kleine structuur zich zeer goed leent om een dergelijk project te omkaderen. 

Ik ga daar niet flauw over doen. Ik vond dat allemaal enorm spannend. Omdat het over iets ging dat we nog nooit hadden gedaan (productontwikkeling voor de B2C markt), omdat het over iets ging waarvan niet wisten hoe haalbaar het echt was (leuk idee dat toestel, maar gaat iemand dat kopen, stél dat we erin slagen om het te maken?) en omdat we met open vizier aan Colruyt Group vroegen om het grootste stuk van het financieel risico te dragen. 

Daags na deze meeting kregen we te horen dat De Grote Baas groen licht had gegeven om hiermee door te gaan. En toch zou het nog meer dan 6 maanden duren voordat het écht gebeurde.

Lees het vervolg van dit verhaal volgende week op deze website.